每天只睡4个小时的林雷，一早就来到办公室，先利用早晨的时间将被大大小小的会议分割。作为新华信市场研究咨询公司的老总，林雷有太多的事情要做了，他总觉得时间不够。
罗兰贝格的郑豫正在计算时间：20%的时间做项目建议书；30%40%的时间做项目；20%30%的时间开发客户；余下的零星时间会去参加一些论坛，以扩大罗兰贝格在汽车行业内的影响力。
一份历时3个月的项目工作汇报在等着她。
林雷和郑豫的背后是由14万专职汽车咨询人组成的团队，并且这个团队正在疯狂地扩张。
据咨询业行业协会的统计，截至2004年底，全球前20家咨询公司已全部进入中国，对全国1637家咨询企业的统计显示，2004年中国咨询业营业额为90.43亿元，预计到2020年，行业年收入将达到20亿美元。业内人士估算，其中汽车咨询业务占到大约20%的业务量（不包括外资咨询公司）。
一个锅里争食
1990年代初，追随跨国公司的步伐，麦肯锡、波士顿、贝恩、罗兰贝格等国际咨询巨头进军中国，这些国际公司在全球招聘了大批优秀人才，一些中国留学精英此时也随着这些公司回到祖国工作。
“我是从1996年进入咨询业的，当时麦肯锡、波士顿在全球招聘名校的MBA。”罗兰贝格国际管理咨询（上海）有限公司合伙人郑豫回忆说。
就在郑豫们选择回国的时候，林雷和朋友正推着自行车挨家挨户地拜访客户，开始了他们艰难的创业征程。
国际咨询巨头和国内本土咨询企业几乎在同一时期踏入了中国咨询市场。就在中国汽车企业开始起步发展的90年代中后期，国外咨询公司和本土咨询公司也几乎是在同一时期开始涉足汽车行业的咨询和研究。
林雷告诉记者：“欧洲、美洲汽车企业总部迫切需要更多地了解中国市场，研究中国市场的消费者和中国产业政策，而外资汽车咨询公司在新加坡、香港、日本等国家和地区都设有分部，设在中国的并不多。”
当时，精通汽车的人不多，汽车研究和咨询的进入门槛较高。跨国企业会指导一些专业咨询公司如何满足他们的需求，这在一定程度上促进了本土咨询师们的成长。
1996年以后，中国汽车业大规模发展，对汽车咨询的需求开始增加，汽车咨询逐步分化为两类：一是以市场为中心的研究和咨询工作；一是以企业为中心的研究和咨询工作。
以市场为中心的研究和咨询工作主要研究产品如何适应市场，研究企业策略如何根据市场发展进行调整。林雷介绍，在企业内部，主要是针对消费者、价格、渠道、宣传的措施；在企业内部，咨询工作所涉及的方向主要是组织框架的设立、渠道的管理和设计、产品的开发和规划等。
2000年开始，汽车咨询迎来发展的高峰期，国内外许多咨询公司纷纷抢入该行业。
“上海通用进入后，对营销极为重视，他们需要大量的市场咨询，前来竞标的有本土的师爷，也有洋师爷，中洋竞争日益激烈起来。”一位本土咨询公司顾问说，瓜分了中国企业管理咨询超过50%市场份额的跨国管理咨询企业，是不会放过汽车领域的。
分道扬镳
2000年后是中国汽车市场的黄金期，也是汽车咨询企业的黄金年，汽车咨询业的竞争日渐激烈。
“在与国外客户的接触中，他们认为中国市场是很奇特的，完全不同于国外市场，不能完全照搬国外的东西，”林雷体会到，“他们需要的是适用中国市场的方案，这对于中国的公司是一个很好的机会，因为我们对中国非常了解，我们知道在中国什么样的咨询方案是能够更加有效于在中国开展业务。”
麦肯锡在实达的案例中失败后，洋师爷受到质疑，“土洋之争”成为业内话题，土师爷开始思考自身的优势。
2003年后，汽车咨询业发展日趋完善，市场细分问题摆到汽车咨询业的面前。
此时，新华信开始大量的渠道方面的研究和咨询，土咨询的代表环亚、赛迪顾问则着力研究市场营销，而更多的土师爷也是紧抓住“市场”二字做文章。
不过，汽车市场抛给中洋咨询的论题几乎一致，汽车合资公司不外乎咨询这样几个问题：引进哪一款车入中国？什么样的价位合适？用什么样的渠道方式来卖？
在汽车咨询领域已经打拼了三四年的徐建华认为，外资咨询更专业化，而国内的咨询更local（本地化）。
“我个人认为，本土咨询公司的咨询多数还是做市场调研、市场研究方面的工作，对于管理咨询所涉及战略管理、并购整合等这类业务还不是优势。但是，他们肯定有他们的优势，对国家政策的了解，对本土企业的把握及认识，还是强项。我们的优势靠的确良是全球的资源，全球项目的经验和庞大的数据库。”郑豫同样阐释了中洋咨询的初步“分工”。
似乎，双方达成了一种市场分食的默契。
不过，一位业内人士称，在竞标的时候，洋咨询往往强调自己的国际背景和专业分析工具，而土咨询则在对中国本土市场的了解和价格上有一些优势。
互相渗透
2004年汽车业迎来了低潮期，汽车咨询业也陷入了反思：汽车业该如何振作？汽车咨询该如何前进？
“针对中国市场，尽管国际企业不乏先进营销理念，但需要调整在中国的具体行为，实现行为的本地化；而国内企业缺乏全球化的经历，需要在营销中增加全球化思考。”林雷在一份报告中说道。
其实，这也正是咨询业必然要面临的“选择”。
2002年，新华信开始参加日内瓦汽车展、底特律车展、巴黎车展；2004年，新华信开始招聘外籍人员，花几十万元从国外采购更多的研究软件……
“新华信要走国际化路线，所以研究技术要国际化，咨询和研究人员要国际化，这样才能确保我们和国外咨询公司在同一水平线上。”林雷认为，国际化可以让新华信进一步扩大。
今年新华信继续调高汽车咨询行业所占整体业务的比例，目标为60%。
同时，洋咨询也在扩大自己的中国出路。罗兰贝格中国区负责人朱伟已打算进一步扩大北京和上海的办公区域，并开设重庆和广州第三家、第四家办事处。
过去的三年里，在占全球咨询市场3/4份额的欧美国家，咨询业普遍陷入低迷，而中国则是过去三年中全球咨询服务业惟一还在增长的市场。据罗兰贝格的一项调查显示，尽管受到SARS的影响，2003年中国咨询市场仍然以20%～25%的增幅增长，并且这样的增长势头还将继续。
但是，林雷和郑豫都提出了一个同样的论题：汽车管理咨询要想达到全球领先地位的话，很重要的一点就是中国的本土汽车企业必须强大。因为管理是对案例做分析的，如果企业不强，就没有好的案例作经验积累。
“如果我们有奔驰这样的客户的话，我们也会有罗兰贝格这样的管理咨询公司。”说到这里，林雷充满着憧憬。
中国调研网