题记：这是《打败“麦肯锡”》一书的第二章。我会陆续把这本书里的文章发表在这个网站上与朋友共享。这本书有个很明显的特点，每一章之间既相互联系，又独立成篇。所以，我一章一章地上传应该不会影响它的完整性。
 
　　迅速增长的中国管理咨询市场
 
    2004年罗兰贝格在北京发布了一份咨询市场研究报告。报告指出，从全部咨询市场来看（包括战略咨询、IT咨询、运营咨询以及人力资源咨询等），中国目前的规模为5亿美元。这样的一个数字在全球咨询市场将近1200亿美元的总规模面前，似乎显得有点微不足道，它甚至还比不上我们在第一章中提到的任何一家国际咨询公司一年的营业额。但是，中国咨询市场在这几年一直保持了极高的增长速度。以2003年为例，尽管受到SARS的影响，中国咨询市场仍然以将近 25%的增幅增长。罗兰贝格的报告甚至指出，在2001年到2003年这三年的全球咨询市场低迷中，“中国是过去三年中全球咨询服务业惟一还在增长的市场。”
 
    肯尼迪信息中心的研究也证实了这一点。在该中心一份关于全球战略咨询的研究报告中对亚太地区各个国家的市场进行了分析，其中日本占据了最大的市场份额（57%），中国只在其中占有6%的比例。但是，报告特别强调指出：“这个区域未来的市场增长情况取决于发展中国家，特别是中国和印度的增长”。报告预计：“中国和印度在未来将保持一个强劲的两位数增长，而日本、韩国和澳大利亚将只能实现个位数的增长”。
 
    为此，肯尼迪信息中心还在2005年专门完成了一份关于中国咨询市场的研究报告，报告的标题就是《中国咨询市场：巨大的潜力和挑战》。报告指出[2]，在过去的6年间中国咨询市场一直保持着两位数的增长，而所有的观察家和市场参与人士都相信这种快速的增长势头还将一直持续下去。但在增长速度的预测上各家说法不一，比如有些专家就预测在未来三年之内中国咨询市场将达到70%或者80%左右的增长。其中，即使是最保守的预测都认为中国咨询市场在2008年将达到21.5亿美金，而最乐观的预测甚至是这个数字的4到5倍。现在让我们再回头看一下罗兰贝格的那份研究报告，它估计中国咨询市场在2010年以前年均增幅可达20%，这样的预测看来应该是划入“保守”之列。可就是这样“保守”的预测，也得出了一个并不保守甚至可以说是让所有中国咨询市场的参与者（包括潜在进入者）都欢欣鼓舞的结论，那就是：中国管理咨询市场在20年以后可以达到200亿美元，将成为全球5大咨询市场之一。
 
　　国际咨询公司在中国的辉煌历史
 
    面对着这样一个巨大的充满潜力的咨询市场，世界上恐怕没有哪一家咨询公司会无动于衷。事实上，那些著名咨询公司都已经进入中国。这里面来的最晚可能是韬睿咨询公司。该公司于2004年11月宣布正式成立其北京分公司，为此公司董事会主席马克•麦塔斯先生与其他三位主要高层领导都亲临北京，以示对中国市场的重视。如果说北京韬睿的成立还带有点“试水”的性质的话，其他那些咨询公司，则早已在中国展开了攻城掠地的步伐，有的甚至都已经进入中国市场20多年了。
 
    BCG无疑是先行者之一，公司在85年就开始为中国企业和政府机构工作，而93年上海办事处的成立也使得他成为第一家获得中国执照的主要国际咨询公司。科尔尼公司也是在1985年就进入了中国，而正式的运做则开始于1992年。科尔尼的前任中国区总经理朱伟曾经对《中国企业家》杂志社的记者这样回忆科尔尼在中国的“创业”之路：1995年，朱伟被派到北京办事处。办事处只有一位董事经理，他先到，朱伟做他的副手。不久，这个董事经理离职了，整个办事处就只有朱伟一个人。朱伟还记得那时北京办事处只是在幸福大厦租了一间房，冬天的时候北风一吹，房间里就涌进来阵阵寒气。当时科尔尼的中文名字叫“科尼”，国内鲜有人了解这家叫“科尼”、只在北京租了一间房的外企是一家在全球37个国家设立了60多个办事处的管理顾问公司。很多人以为它是搞照相的，还有人说它是一个皮包公司。
 
    在一个还不懂“管理咨询”为何物的市场中进行业务开拓，其困难确实是十分巨大。好在这些不远万里来到中国“吃螃蟹”的洋和尚们遇到了一个好时候。随着中国改革开放的不断深入，中国的经济实力不断增强，很多跨国公司希望到中国投资，更有很多的中国企业希望到国外去融资甚至是投资，他们都存在着巨大的现实的咨询需求。
 
    90年代无疑是国际咨询公司在中国发展的黄金时期，那些先行者们最终都获得了迅速的发展。特别是1993年，笔者在研究中发现，它完全可以作为跨国咨询公司在中国发展的“起飞之年”而载入咨询史册。我们前面提到，BCG的上海办事处于93年成立（科尔尼在中国的正式运做始于92年，非常相近），麦肯锡则于 1993年在上海开办中国大陆首家分公司。巧合的是，罗兰贝格也是于1993年在慕尼黑成立“中国咨询中心”，正式开始他们面向中国市场的咨询之路。
 
    这些国际咨询公司刚进入中国的时候，面向的客户主要是他们在美国或者德国的那些老客户（跨国公司），无非是把服务的地点换到了中国而已。这一点毫无疑问，因为这些跨国公司在进入中国或者试图进入中国的时候，只会请他们去做咨询；而这些咨询公司也正是发现其中存在的巨大商机，才会不远万里跑到中国来设立他们的办公室。这样一种合作关系甚至分不出谁先谁后，可能是咨询公司先发现了中国市场的需求从而去建议它美国的客户考虑进入中国，也可能是美国的企业希望在中国投资设厂而去要求这些咨询公司为它提供建议。不管怎样，我们都可以得出这样的结论：与国际投资在90年代大举进入中国相适应，国际咨询公司也是在90年代大举登陆，双方是携起手来一起进入了中国市场。
 
    他们的合作关系在现在甚至在未来很长一段时间内也不会改变，这一点也毫无疑问。因为国际咨询公司早已成为那些跨国公司产业价值链上的重要一环，或者说成为他们的战略合作伙伴。就好象美国通用汽车公司在中国投资设厂，其重要的零部件往往是向他全球的供应商，比如德尔福、博世这样的世界级汽车配件生产企业采购一样；他们在“思想”或者“信息”这样的软性产品的采购上，也仍然只会选择麦肯锡、BCG这样的公司——因为他们有多年的合作关系，因为他们信得过这些公司的“产品”。
 
    笔者承认，这样的产品有的时候质量确实也并不怎么样。比如，我曾经见过一家跨国咨询公司给某世界级啤酒企业做的市场调查报告。报告主要是对浙江、江苏、福建、广东等省的市场进行调研，但满篇充斥着的都是这样的调查结论：浙江省共有11个市，政治和经济的中心集中在6个最主要的城市，而他们分布在杭州、宁波、温州这三个区域。这样的报告可能在中国随便找一个研究生，买上两本《浙江统计年鉴》、《广东统计年鉴》，花上三天时间就能写出来。但没办法，人家跨国公司特别是那些从来没有进入过中国的跨国公司只会相信这些国际咨询公司提供的“产品”。当然，就好象通用汽车也会逐渐向中国本土企业采购一些诸如万向节、刹车片之类低附加值的产品一样，跨国公司可能也会逐渐要求中国本土的咨询企业提供一些服务。不过，这样的服务往往是那些国际咨询公司觉得价值太低不愿意提供，或者是由于需要动用较多的政府资源从而使本土企业较具优势。比如，笔者曾经帮日本著名的新能源•产业技术综合开发机构（NEDO）完成过一份《西方主要国家与国际发展机构在华开展清洁发展机制相关活动及规划的调研报告》，就是因为这个项目需要进行较多的政府调研而使得对方只能寻求中国咨询公司的帮助。诸如此类的经历可以使得本土咨询公司在成功案例、对外宣传上浓墨重彩地写上一笔，但笔者相信，国外的公司在遇到问题的时候首先想到的将仍然是寻求国际咨询公司的帮助，在采购各种“咨询报告”的时候也将主要是向国际咨询公司进行采购；也正是他们，奠定了国际咨询公司在中国持续发展的基础，使得麦肯锡们在中国可以延续辉煌。
 
    但麦肯锡们决不满足于这样的辉煌，他们希望在中国创造更大的辉煌，于是将市场开发的重点瞄向了中国本土企业。不得不承认，他们成功了。电信、银行、汽车这些行业的需求被他们一一开发了出来，平安、长虹、宝钢这些著名企业也一个个成为了他们的客户。比如，中国的电信企业在某种程度上就给人一种“有钱没处花” 的感觉。在笔者收集到的各家国际咨询公司的报告中，都能看到他们为中国的电信运营商服务的例子：你请麦肯锡做咨询，我就请BCG做咨询；母公司请了咨询公司，下面的分子公司也要请咨询公司；浙江省公司请咨询公司做了渠道管理，那广东省的公司就请咨询公司来做一个市场细分。以中国某电信运营商为例，他旗下的各家公司在2001年3月到2004年4月这短短三年间，光邀请某国际咨询公司（B公司）一家就进行过如下咨询项目（图略）：
 
    如果说麦肯锡们刚进入中国的时候，主要是依靠那些跨国公司老客户为他们提供生存和发展的基础的话，现在本土企业不断增长的咨询需求则成为了他们在中国获得迅速发展的动力所在；而在有些国际咨询公司那里，本土企业甚至已经成为了他们中国咨询业务的主体。
 
    从国际咨询公司的中国本土客户分布来看，虽然每家公司可能都有为中国的电信、金融、汽车、消费品等行业的企业成功服务的历史，但总的来说，还是各有侧重。比如笔者的研究就发现，麦肯锡、BCG在为中国的电信和金融领域服务中应该是明显领先于同行，而罗兰贝格和科尔尼则在汽车行业的咨询中胜出。由于这些公司都奉行“为客户保密”的原则，从不主动披露自己服务过的客户名单，因此笔者也不方便在这里做数量上的说明。但我们可以从一些公开报道中发现一些“蛛丝马迹”，甚至还可以得出一些有趣的结论：
 
    在四大国有商业银行中，中国建设银行和中国银行被批准首批进行股份制改造，而在这两家银行的对外宣传中，我们了解到建行聘请了麦肯锡做战略咨询，中行则聘请了BCG进行战略规划。这样具有代表性的“大单”无疑证明了麦肯锡和BCG在金融领域咨询中傲视群雄，而这两个战略咨询巨头在这场战争中也算是打了个平手。
 
　　让我们再看电信领域：2003年8月18日，中国联通发展战略咨询委员会正式成立。在这份22人的名单中，有经济学家吴敬琏和林毅夫、电信技术专家邬贺铨和陈俊亮、社科院的法学专家周汉华等，而以战略专家身份出现的是麦肯锡董事合伙人吴亦兵。这个战略咨询委员会是在中国联通前董事长兼总裁王建宙主持下成立的；随着王建宙调任中国移动总经理，中国移动战略决策咨询委员会也于2004年12月16日正式成立。在成员名单中有经济学家邹恒甫和张维迎，电信技术专家邬贺铨、黄尚廉，法律专家梁定邦等，而这次以战略专家身份出现的则是波士顿咨询公司副总裁麦维德。这样具有代表性的“殊荣”无疑又证明了麦肯锡和BCG在电信领域咨询中的领袖地位，这两个战略咨询巨头在这次较量中则再次打了个平手。
 
    而在汽车行业的咨询中，罗兰贝格和科尔尼应该是具有优势。如果我们仔细观察的话，在罗兰贝格网站上，关于其行业功能中心，排名第一的就是汽车业；在科尔尼的中文网站上，列出了11个“主要涉足行业”，排名第一的也正是汽车行业。事实上，笔者认为，罗兰贝格前中国区总经理许健现在成为大众汽车中国区的副总裁，正是与罗兰贝格在汽车领域的成功咨询服务有关；而罗兰贝格接着邀请科尔尼的中国区总裁朱伟过来出任公司新的中国区总经理，也是由于这两家咨询公司都保持着对汽车行业的深入关注和成功涉足。